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使用SMART原則制定目標(biāo)

eliza — Tue, 19 Jul 2016 05:26:03 +0000

編寫目的

公司很多人對(duì)于工作目標(biāo)不清楚怎么寫，或者寫的目標(biāo)都很籠統(tǒng)，沒有具體的激勵(lì)作用和考核價(jià)值，分享一個(gè)國際公認(rèn)的理論——SMART原則。希望大家以此為原則，加強(qiáng)目標(biāo)管理，提高報(bào)告質(zhì)量。

背景知識(shí)

目標(biāo)管理是使工作變被動(dòng)為主動(dòng)的一個(gè)很好的手段，實(shí)施目標(biāo)管理不但是有利于員工更加明確高效地工作，更是為未來的績(jī)效考核制定了目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，使考核更加科學(xué)化、規(guī)范化，更能保證考核的公開、公平與公正，沒有目標(biāo)是無法考核員工的。

具體理論

SMART由 5個(gè)字母組成，代表5個(gè)維度：

S For Specific 明確性

所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。明確的目標(biāo)幾乎是所有成功團(tuán)隊(duì)的一致特點(diǎn)。很多團(tuán)隊(duì)不成功的重要原因之一就因?yàn)槟繕?biāo)定的模棱兩可，或沒有將目標(biāo)有效的傳達(dá)給相關(guān)成員。

示例：目標(biāo)——“需要增強(qiáng)項(xiàng)目質(zhì)量”。這種對(duì)目標(biāo)的描述就很不明確，因?yàn)樵鰪?qiáng)項(xiàng)目質(zhì)量有許多具體做法，如：減少Bug數(shù)量，增加自測(cè)時(shí)間，增加代碼檢查的次數(shù)，增加互查等等。

改進(jìn)：有這么多增強(qiáng)項(xiàng)目質(zhì)量的做法，我們所說的“增強(qiáng)項(xiàng)目質(zhì)量”到底指哪一塊？不明確就沒有辦法評(píng)判、衡量。所以建議這樣修改:”我們將在下周增加2 Hour代碼自測(cè)，將Bug數(shù)量減少到10個(gè)以內(nèi)。”

實(shí)施要求：目標(biāo)設(shè)置要有項(xiàng)目、衡量標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)成措施、完成期限以及資源要求，使考核人能夠很清晰的看到部門或人員計(jì)劃要做哪些那些事情，計(jì)劃完成到什么樣的程度。

M For Measurable 可衡量性

衡量性就是指目標(biāo)應(yīng)該是明確的，而不是模糊的。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。如果制定的目標(biāo)沒有辦法衡量，就無法判斷這個(gè)目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。

示例： “為所有的老員工安排進(jìn)一步的管理培訓(xùn)”。”進(jìn)一步”是一個(gè)既不明確也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了這個(gè)培訓(xùn)，不管誰講，也不管效果好壞都叫“進(jìn)一步”？

改進(jìn)：準(zhǔn)確地說，在什么時(shí)間完成對(duì)所有老員工關(guān)于某個(gè)主題的培訓(xùn)，并且在這個(gè)課程結(jié)束后，學(xué)員的評(píng)分在85分以上，低于85分就認(rèn)為效果不理想，高于85分就是所期待的結(jié)果。這樣目標(biāo)變得可以衡量。

實(shí)施要求：目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”。使制定人與考核人有一個(gè)統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的可度量的標(biāo)尺，杜絕在目標(biāo)設(shè)置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。對(duì)于目標(biāo)的可衡量性應(yīng)該首先從數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)間、上級(jí)或客戶的滿意程度五個(gè)方面來進(jìn)行，如果仍不能進(jìn)行衡量，其次可考慮將目標(biāo)細(xì)化，細(xì)化成分目標(biāo)后再從以上五個(gè)方面衡量，如果仍不能衡量，還可以將完成目標(biāo)的工作進(jìn)行流程化，通過流程化使目標(biāo)可衡量。

A For Attainable 可實(shí)現(xiàn)性

我們?cè)谥贫繕?biāo)的時(shí)候，也要充分考慮自己的能力，制定自己能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)。

實(shí)施要求：既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可達(dá)性。可以制定出跳起來”摘桃”的目標(biāo)，不能制定出跳起來“摘星星”的目標(biāo)。

R For Relevant 相關(guān)性

目標(biāo)的相關(guān)性是指實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)與其他目標(biāo)的關(guān)聯(lián)情況。如果實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)，但對(duì)其他的目標(biāo)完全不相關(guān)，或者相關(guān)度很低，那這個(gè)目標(biāo)即使被達(dá)到了，意義也不是很大。

實(shí)施要求：我們?cè)谥贫üぷ髂繕?biāo)的時(shí)候，要制定與項(xiàng)目本身相關(guān)的目標(biāo)，或者是今后在項(xiàng)目中可能會(huì)產(chǎn)生有利影響的目標(biāo)。

T For Time-bound 時(shí)限性

目標(biāo)特性的時(shí)限性就是指目標(biāo)是有時(shí)間限制的。

示例：“我將在2014年4月30日之前完成某事。”4月30日就是一個(gè)確定的時(shí)間限制。沒有時(shí)間限制的目標(biāo)沒有辦法考核，或帶來考核的不公。項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)成員之間對(duì)目標(biāo)輕重緩急的認(rèn)識(shí)程度不同，項(xiàng)目經(jīng)理著急，但團(tuán)隊(duì)成員不知道。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該根據(jù)工作任務(wù)的優(yōu)先級(jí)，合理安排各個(gè)目標(biāo)的達(dá)成時(shí)間。

實(shí)施要求：目標(biāo)設(shè)置要具有時(shí)間限制，根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標(biāo)項(xiàng)目的時(shí)間要求，定期檢查項(xiàng)目的完成進(jìn)度，及時(shí)掌握項(xiàng)目進(jìn)展的變化情況，以方便對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行及時(shí)的工作指導(dǎo)，以及根據(jù)工作計(jì)劃的異常情況變化及時(shí)地調(diào)整工作計(jì)劃。

總結(jié)

綜上所述，在制定工作目標(biāo)時(shí)，參考SMART原則的5個(gè)維度，去制定自己的工作目標(biāo)，可以幫助我們制定出一個(gè)可行的、有效的、清晰的工作目標(biāo)，并對(duì)我們的工作帶來幫助。只有當(dāng)一個(gè)目標(biāo)是SMART的，才能在考核的時(shí)候檢驗(yàn)自己的實(shí)際執(zhí)行效果，從而幫助我們不斷進(jìn)步。運(yùn)用SMART原則來制定工作目標(biāo)，可以讓目標(biāo)計(jì)劃從虛的落到實(shí)處，從一拍腦門想到就寫，寫完之后自己都不記得，變成深思熟慮之后定下目標(biāo)，并在執(zhí)行中不斷檢查自己的達(dá)成情況。一個(gè)SMART的工作目標(biāo)，在考核的時(shí)候只有兩種結(jié)果：達(dá)成和未達(dá)成。不會(huì)出現(xiàn)基本達(dá)成的結(jié)果。請(qǐng)?jiān)谧隹偨Y(jié)的時(shí)候看看自己制定的工作目標(biāo)是否符合SMART的5個(gè)原則。希望大家都能將SMART原則運(yùn)用到自己的工作中，幫助大家進(jìn)步。

諾懷博客標(biāo)簽:

項(xiàng)目管理

目標(biāo)管理

項(xiàng)目管理案例分析（一）

eliza — Tue, 19 Jul 2016 05:17:18 +0000

以下的這個(gè)案例非常常見，相信大部分項(xiàng)目經(jīng)理都遇到過類似的問題。

項(xiàng)目背景：

某項(xiàng)目的主要工作已經(jīng)基本完成，經(jīng)核對(duì)項(xiàng)目的“未完成任務(wù)清單”后，終于可以提交客戶方代表老劉驗(yàn)收了。在驗(yàn)收過程中，老劉提出了一些小問題。項(xiàng)目經(jīng)理張某帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)很快妥善解決了這些問題。但是隨著時(shí)間的推移，客戶的問題似乎不斷。時(shí)間已經(jīng)超過系統(tǒng)試用期，但是客戶仍然提出一些小問題，而有些問題都是客戶方曾經(jīng)提出過，并實(shí)際已經(jīng)解決了的問題。時(shí)間一天一天的過去，張某不知道什么時(shí)候項(xiàng)目才能驗(yàn)收，才能結(jié)項(xiàng)，才能得到最后一批款項(xiàng)。

請(qǐng)分析發(fā)生這件事情可能的原因：

（1）合同中缺乏以下內(nèi)容：

項(xiàng)目目標(biāo)中關(guān)于產(chǎn)品功能和交付物組成的清晰描述；
項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收步驟和方法；
對(duì)客戶的明確服務(wù)承諾；

（2）項(xiàng)目實(shí)施過程中控制出現(xiàn)問題：

在項(xiàng)目實(shí)施過程中沒有及時(shí)傳遞項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顟B(tài)報(bào)告給客戶，因此客戶對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量情況不了解；
沒有讓客戶及時(shí)對(duì)階段交付成果進(jìn)行簽字確認(rèn)；

（3）客戶對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量信息不足，怕承擔(dān)責(zé)任，因此不愿簽字；

（4）合作氛圍不良，客戶存在某種程度的抵觸情緒，雙方缺乏信任感。

請(qǐng)說明張某現(xiàn)在應(yīng)該怎么辦？

只能采取補(bǔ)救措施，靠加強(qiáng)溝通來解決問題。

就項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和客戶達(dá)成共識(shí)，確定哪些主要工作完成即可驗(yàn)收通過；
就項(xiàng)目驗(yàn)收步驟和方法和客戶達(dá)成共識(shí)；
就項(xiàng)目已經(jīng)完成的程度讓客戶確認(rèn)。例如出具系統(tǒng)試用報(bào)告，讓客戶簽字確認(rèn)；
向客戶提出明確的服務(wù)承諾，是客戶沒有后顧之憂。

請(qǐng)說明應(yīng)當(dāng)吸取的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)：

項(xiàng)目合同中要確定項(xiàng)目成果的正式驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收步驟、驗(yàn)收方法和運(yùn)營維護(hù)服務(wù)承諾等；
加強(qiáng)項(xiàng)目執(zhí)行過程中的控制，及時(shí)向客戶提供項(xiàng)目績(jī)效報(bào)告，讓客戶了解項(xiàng)目進(jìn)展；設(shè)置階段性成果的驗(yàn)收，并讓客戶對(duì)階段性交付成果進(jìn)行簽字確認(rèn)；范圍的變更要按照變更控制程序操作；
項(xiàng)目文檔要齊全，使項(xiàng)目進(jìn)展有據(jù)可查；
項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)及時(shí)與客戶溝通，努力促成雙方的良好合作氛圍。

諾懷博客標(biāo)簽:

干系人滿意的項(xiàng)目才可能是成功的項(xiàng)目

eliza — Tue, 19 Jul 2016 03:24:45 +0000

相信很多做技術(shù)出身的項(xiàng)目經(jīng)理在做國內(nèi)項(xiàng)目時(shí)都會(huì)有這樣的困惑：為什么我竭盡全力，項(xiàng)目還是做不好？為什么受傷的總是我？

目標(biāo)不能按預(yù)定的時(shí)間和成本完成、需求不斷增多、客戶抱怨重重、領(lǐng)導(dǎo)不滿意、團(tuán)隊(duì)成員士氣低落且沖突不斷、項(xiàng)目被客戶的高層否決、項(xiàng)目遲遲無法結(jié)項(xiàng)！等等

You are not alone!很多項(xiàng)目經(jīng)理都遇到類似的問題，但這是什么原因?qū)е碌哪兀?lt;/p>

是運(yùn)氣不好總遇到奇葩客戶嗎？還是說國內(nèi)的客戶都這么難搞？

NONONO，其實(shí)，國內(nèi)的項(xiàng)目做不好，絕大多數(shù)情況是以下3點(diǎn)沒做好：

1、需求范圍和需求變更沒控制好；2、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)沒做好；3、項(xiàng)目干系人沒有識(shí)別和管理好，溝通沒到位；

什么是干系人？

所有能影響項(xiàng)目或受到項(xiàng)目影響的人或組織。

公司內(nèi)部的如：公司高層、開發(fā)團(tuán)隊(duì)、測(cè)試團(tuán)隊(duì)、部門經(jīng)理、項(xiàng)目管理辦公室、銷售、設(shè)計(jì)、可能跟你爭(zhēng)奪資源的其他項(xiàng)目經(jīng)理等等；

公司外部的如：客戶老板、客戶授權(quán)的項(xiàng)目經(jīng)理、客戶的IT部門、客戶的業(yè)務(wù)部門、實(shí)際使用的用戶、第三方平臺(tái)、法律部門、外包人員等等；

為什么要管理？

有些干系人可能對(duì)項(xiàng)目及其期望結(jié)果有重大影響。項(xiàng)目經(jīng)理正確識(shí)別并合理管理干系人的能力，能決定項(xiàng)目的成敗。

簡(jiǎn)言之：干系人滿意的項(xiàng)目才可能是成功的項(xiàng)目。

如何管理干系人？

1、識(shí)別干系人；

做什么：通過各種辦法找到項(xiàng)目的潛在的干系人并制定如何管理他們的計(jì)劃；隨著項(xiàng)目的進(jìn)展要不斷的去識(shí)別和規(guī)劃新的干系人；

如何識(shí)別：我們重點(diǎn)關(guān)注如何識(shí)別公司外部的干系人，可考慮采用如下方法：

合同中規(guī)定的客戶聯(lián)絡(luò)人和驗(yàn)收人；
從銷售或市場(chǎng)人員處獲取相關(guān)人員信息；
與已確認(rèn)的干系人進(jìn)行訪談，獲取更多干系人的信息；
了解客戶的組織架構(gòu)圖；
查看干系人郵件的抄送對(duì)象；
關(guān)鍵業(yè)務(wù)、成果的確認(rèn)人；
根據(jù)項(xiàng)目的業(yè)務(wù)分析干系人；
等等

如何規(guī)劃：分析干系人的高層級(jí)需求、權(quán)利、影響力等信息，制定相應(yīng)的管理策略、管理方法和溝通方式；

干系人管理策略，由干系人對(duì)項(xiàng)目的影響力以及干系人本身的權(quán)利來確定，有如下4種情況:

影響力高權(quán)利高：重點(diǎn)管理；
影響力高權(quán)利低：隨時(shí)告知；
影響力低權(quán)利高：令其滿意；
影響力低權(quán)利低：監(jiān)督；

2、管理干系人參與；

做什么：在整個(gè)項(xiàng)目生命周期中，與干系人進(jìn)行溝通和協(xié)作，以滿足其需要與期望，解決實(shí)際出現(xiàn)的問題，并促進(jìn)干系人合理參與項(xiàng)目活動(dòng)的過程。本過程的主要作用是，幫助項(xiàng)目經(jīng)理提升來自干系人的支持，并把干系人的抵制降到最低，從而顯著提高項(xiàng)目成功的機(jī)會(huì)。

怎么做：根據(jù)《干系人登記冊(cè)》完成干系人的管理，并根據(jù)實(shí)際情況不斷完善；主要包括以下活動(dòng)：

調(diào)動(dòng)干系人適時(shí)參與項(xiàng)目，以獲取或確認(rèn)他們對(duì)項(xiàng)目成功的持續(xù)承諾；
通過協(xié)商和溝通，管理干系人的期望，確保實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)；
處理尚未成為問題的干系人關(guān)注點(diǎn)，預(yù)測(cè)干系人在未來可能提出的問題。需要盡早識(shí)別和討論這些關(guān)注點(diǎn)，以便評(píng)估相關(guān)的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。
澄清和解決已識(shí)別出的問題。

通過管理干系人參與，確保干系人清晰地理解項(xiàng)目目的、目標(biāo)、收益和風(fēng)險(xiǎn)，提高項(xiàng)目成功的概率。這不僅能使干系人成為項(xiàng)目的積極支持者，而且還能使干系人協(xié)助指導(dǎo)項(xiàng)目活動(dòng)和項(xiàng)目決策。通過預(yù)計(jì)人們對(duì)項(xiàng)目的反應(yīng)，可以事先采取行動(dòng)來贏得支持或降低負(fù)面影響。主動(dòng)管理干系人參與可以降低項(xiàng)目不能實(shí)現(xiàn)其目的和目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)。

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